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Envoyer par courrielLa crise de la Covid-19 a eu comme principale conséquence de généraliser le télétravail dans les administrations communales. Les missions inhérentes ne sont pas toujours nécessairement adaptées pour un fonctionnement en mode distanciel : la majorité des services fonctionnant en lien direct avec les citoyens et les équipes ayant besoin d’être en interaction pour gérer les dossiers.
Les communes jouent un rôle majeur en cette période de crise en maintenant la continuité de leurs services mais également en prenant en charge toute une série de missions (acquisition et distribution de masques pour les citoyens, distribution du matériel de protection au corps médical et paramédical, organisation de garderies pour accueillir les enfants des citoyens ne pouvant pas télétravailler, soutien aux commerces locaux…).
C’est, dans certains cas, le manque de connaissances des outils informatiques qui rendent difficile la mise en place du télétravail. Les directeurs généraux ont ainsi dû veiller à ce que leurs collaborateurs puissent travailler sur des projets importants en mode distanciel (notamment en vidéoconférence). Cette méthode a ouvert de nouvelles manières de travailler avec des partenaires extérieurs en limitant les déplacements et en augmentant, de facto, la productivité. Ce mode d’interactions perdurera probablement, en partie, après la crise.
Force est de constater que les nouvelles missions confiées aux directeurs généraux, lors de la réforme de 2013 avec notamment la direction du personnel sous le contrôle du Collège communal, permet une plus grande flexibilité pour l’organisation du travail en mode distanciel.
Concrètement, une bonne entente entre les autorités politiques (le Collège communal en sa qualité d’organe exécutif de la commune) et le directeur général, dans sa fonction de responsable du personnel, permet à ce dernier d’organiser le travail en mode distanciel sur base d’un cadre clairement défini par le Collège (après analyse des missions qui incombent aux agents). Ici aussi, la réforme de 2013 qui a mis en place un comité de direction (obligatoire dans les communes de plus de 10.000 habitants) a permis au directeur général (qui en assure la présidence) de gérer de manière plus efficiente la prise de décision et la communication en matière de gestion de ses équipes.
La réalité de la crise vécue par les directeurs généraux n’est pas la même selon la taille de la commune. Plus elle est petite, plus elle est généralement « sous-staffée » et le directeur général se retrouve au centre du dispositif de suivi de la crise sanitaire tant au niveau de la gestion opérationnelle des services que du suivi réglementaire des différentes dispositions visant à réduire les effets. Dans les communes de plus grande importance, les équipes comptent généralement des collaborateurs internes spécialisés en matière de planification d’urgence qui conseillent directement le Bourgmestre en matière de gestion de crise mais également de spécialistes de la communication qui prennent en charge les relais d’informations vers la population. À défaut de disposer d’un ou de fonctionnaires dédiés à la gestion de la crise et/ou à la communication, cette fonction doit être prise en charge par le directeur général.
Le défi des directeurs généraux est de fédérer une équipe à distance. Ce qui nécessite de réagir rapidement aux problèmes soulevés pour éviter de susciter la confusion ou l’incompréhension. S’il est facile de réunir des collaborateurs pour une réunion en situation ordinaire, il faut admettre que le fonctionnement sur un mode majoritairement distanciel déshumanise partiellement les échanges et rend plus compliqués les sujets nécessitant une interactivité pour les résoudre.
La direction générale doit également veiller à ce que chacun puisse trouver sa place et son utilité même s’il n’est plus physiquement présent dans les locaux communaux. La difficulté est de pouvoir identifier les collaborateurs qui ont du mal à travailler à distance. Dans certains cas, les agents exercent des fonctions qui sont incompatibles ou difficilement compatibles avec le travail en mode distanciel. Le directeur général doit alors redéfinir, dans la mesure du possible, les missions.
Le télétravail requiert un mode d’organisation, de délégation et de contrôle différent de ce que le directeur général connait (travail par objectifs) qui aurait idéalement nécessité une formation particulière et la mise en place d’un cadre que les directeurs généraux n’ont pas forcément eu le temps de préparer.
Le travail en mode distanciel nécessite de pouvoir mettre à disposition des agents du matériel informatique permettant un accès efficace aux différents logiciels utilisés.
Un autre fait marquant lié à cette crise sanitaire concerne la tenue des organes décisionnels par voie de vidéoconférence alors que ce mode de fonctionnement était tout simplement interdit avant la crise. L’autorité législative compétente a profité de l'occasion pour renforcer les obligations du directeur général. Si une réunion des organes (Conseil ou Collège) est prévue en vidéoconférence, c'est le directeur général qui a la responsabilité du bon fonctionnement de la réunion (notamment la gestion des votes sur les points à huis clos qui font l’objet de votes anonymes) et qui doit fournir le matériel nécessaire aux mandataires. Le directeur général est nommément chargé de cette mission et pas le Collège ou le Bourgmestre.
Les services d'une commune ont été qualifiés « d’essentiels » par la réglementation fédérale, de sorte que les communes peuvent et doivent fonctionner aussi normalement que possible.
Si le télétravail est praticable pour la plupart des agents, il est impossible pour d’autres (puéricultrices, ouvriers, personnels affectés au guichet…). Dans ces situations, le directeur général a dû prendre les mesures nécessaires pour organiser les services techniques en veillant à ce que les règles relatives à la sécurité sanitaire, et notamment la distanciation sociale, soient respectées. Le recours à des équipes travaillant en alternance et/ou en mode décalé a souvent été utilisé.
Les pouvoirs locaux sont autorisés à présenter des budgets en déficit (la dette publique est admise, pour raison de crise Covid-19). Des emprunts sont également prévus pour permettre le financement de mesures en lien avec la relance économique pour les secteurs touchés par la crise.
En complément des autorités fédérales et fédérées, les pouvoirs locaux restent les seuls compétents pour apprécier les mesures spécifiques qui peuvent être mises en place en fonction de la situation locale (par l’intermédiaire d’arrêtés de police pris par les Bourgmestres).
C’est, dans certains cas, le manque de connaissances des outils informatiques qui rendent difficile la mise en place du télétravail. Les directeurs généraux ont ainsi dû veiller à ce que leurs collaborateurs puissent travailler sur des projets importants en mode distanciel (notamment en vidéoconférence). Cette méthode a ouvert de nouvelles manières de travailler avec des partenaires extérieurs en limitant les déplacements et en augmentant, de facto, la productivité. Ce mode d’interactions perdurera probablement, en partie, après la crise.
Force est de constater que les nouvelles missions confiées aux directeurs généraux, lors de la réforme de 2013 avec notamment la direction du personnel sous le contrôle du Collège communal, permet une plus grande flexibilité pour l’organisation du travail en mode distanciel.
Concrètement, une bonne entente entre les autorités politiques (le Collège communal en sa qualité d’organe exécutif de la commune) et le directeur général, dans sa fonction de responsable du personnel, permet à ce dernier d’organiser le travail en mode distanciel sur base d’un cadre clairement défini par le Collège (après analyse des missions qui incombent aux agents). Ici aussi, la réforme de 2013 qui a mis en place un comité de direction (obligatoire dans les communes de plus de 10.000 habitants) a permis au directeur général (qui en assure la présidence) de gérer de manière plus efficiente la prise de décision et la communication en matière de gestion de ses équipes.
La réalité de la crise vécue par les directeurs généraux n’est pas la même selon la taille de la commune. Plus elle est petite, plus elle est généralement « sous-staffée » et le directeur général se retrouve au centre du dispositif de suivi de la crise sanitaire tant au niveau de la gestion opérationnelle des services que du suivi réglementaire des différentes dispositions visant à réduire les effets. Dans les communes de plus grande importance, les équipes comptent généralement des collaborateurs internes spécialisés en matière de planification d’urgence qui conseillent directement le Bourgmestre en matière de gestion de crise mais également de spécialistes de la communication qui prennent en charge les relais d’informations vers la population. À défaut de disposer d’un ou de fonctionnaires dédiés à la gestion de la crise et/ou à la communication, cette fonction doit être prise en charge par le directeur général.
Le défi des directeurs généraux est de fédérer une équipe à distance. Ce qui nécessite de réagir rapidement aux problèmes soulevés pour éviter de susciter la confusion ou l’incompréhension. S’il est facile de réunir des collaborateurs pour une réunion en situation ordinaire, il faut admettre que le fonctionnement sur un mode majoritairement distanciel déshumanise partiellement les échanges et rend plus compliqués les sujets nécessitant une interactivité pour les résoudre.
La direction générale doit également veiller à ce que chacun puisse trouver sa place et son utilité même s’il n’est plus physiquement présent dans les locaux communaux. La difficulté est de pouvoir identifier les collaborateurs qui ont du mal à travailler à distance. Dans certains cas, les agents exercent des fonctions qui sont incompatibles ou difficilement compatibles avec le travail en mode distanciel. Le directeur général doit alors redéfinir, dans la mesure du possible, les missions.
Le télétravail requiert un mode d’organisation, de délégation et de contrôle différent de ce que le directeur général connait (travail par objectifs) qui aurait idéalement nécessité une formation particulière et la mise en place d’un cadre que les directeurs généraux n’ont pas forcément eu le temps de préparer.
Le travail en mode distanciel nécessite de pouvoir mettre à disposition des agents du matériel informatique permettant un accès efficace aux différents logiciels utilisés.
Un autre fait marquant lié à cette crise sanitaire concerne la tenue des organes décisionnels par voie de vidéoconférence alors que ce mode de fonctionnement était tout simplement interdit avant la crise. L’autorité législative compétente a profité de l'occasion pour renforcer les obligations du directeur général. Si une réunion des organes (Conseil ou Collège) est prévue en vidéoconférence, c'est le directeur général qui a la responsabilité du bon fonctionnement de la réunion (notamment la gestion des votes sur les points à huis clos qui font l’objet de votes anonymes) et qui doit fournir le matériel nécessaire aux mandataires. Le directeur général est nommément chargé de cette mission et pas le Collège ou le Bourgmestre.
Les services d'une commune ont été qualifiés « d’essentiels » par la réglementation fédérale, de sorte que les communes peuvent et doivent fonctionner aussi normalement que possible.
Si le télétravail est praticable pour la plupart des agents, il est impossible pour d’autres (puéricultrices, ouvriers, personnels affectés au guichet…). Dans ces situations, le directeur général a dû prendre les mesures nécessaires pour organiser les services techniques en veillant à ce que les règles relatives à la sécurité sanitaire, et notamment la distanciation sociale, soient respectées. Le recours à des équipes travaillant en alternance et/ou en mode décalé a souvent été utilisé.
Les pouvoirs locaux sont autorisés à présenter des budgets en déficit (la dette publique est admise, pour raison de crise Covid-19). Des emprunts sont également prévus pour permettre le financement de mesures en lien avec la relance économique pour les secteurs touchés par la crise.
En complément des autorités fédérales et fédérées, les pouvoirs locaux restent les seuls compétents pour apprécier les mesures spécifiques qui peuvent être mises en place en fonction de la situation locale (par l’intermédiaire d’arrêtés de police pris par les Bourgmestres).